La force des valeurs culturelles qui ont lieu entre les employés est considéré comme un indicateur du rendement futur de l'organisation, se réfère généralement à des résultats financiers. L'étude de Lee Yu (2004) vise à examiner les relations possibles entre la culture d'entreprise et la performance organisationnelle des entreprises singapouriennes, spécifiquement dans trois différentes industries c.-à-d. haute technologie de fabrication (choisis au hasard), hôpitaux (trois en termes de lits d'hôpitaux populaires car ils sont des entreprises non commerciales) et assurance (podium en part de marché de l'assurance-vie) pour étudier si différentes industries a développé des modèles culturels différents. Il y a deux objectifs : tout d'abord, il tente d'étudier si la construction de la culture est opérationnelle lié le long des dimensions distinctes et reproductibles ; en second lieu, il tente d'évaluer comment la culture influe sur la performance organisationnelle. Dans cette étude, la culture est considérée comme une variable interne et est définie comme les valeurs communes et les normes des personnes de l'organisation. Ceci est considérablement approprié que l'étude porte principalement sur la relation de cause à effet entre la culture et de la performance.
Les résultats obtenus par l'étude sont mélangés. La force des valeurs culturelles se trouvait en corrélation avec la performance organisationnelle des entreprises dans certains cas. Par exemple, il était corrélée avec retour sur actifs dans des entreprises manufacturières, croissance des primes annuelles et de la somme assurée dans les compagnies d'assurance. Il y avait toutefois aucun des corrélations significatives avec les hôpitaux. Ainsi, les éléments de preuve, tout en soutenant l'existence d'une certaine forme de relation entre la force de la culture et de la performance organisationnelle, n'est pas assez forte pour fournir un modèle discernée qui s'applique à un plus large échantillon d'entreprises. Il peut être plus intéressant d'examiner les effets du classement des entreprises sur différents aspects de la culture (où des différences significatives ont été signalés) et leurs performances. Par exemple, la résistance culturelle était significativement associée à la performance dans trois des dix indicateurs de rendement ; résistance pratique était significativement associée à la performance dans les indicateurs de rendement de deux sur dix. Dans l'industrie manufacturière, le degré de soutien des entreprises était significativement associé à un des trois indicateurs. Dans le secteur des assurances, le degré d'innovation a été associé à trois des quatre indicateurs. Dans les hôpitaux, l'ensemble des valeurs distinctives a été associée à trois des douze indicateurs. Ces résultats indiquent que les éléments distinctifs de la culture d'une organisation sont aussi importants que la force culturelle de la société dans le calcul des performances.
La culture est définie dans cette étude comme un ensemble de valeurs et de croyances qui s'est tenues par les employés. Cultures fortes, impliquent donc, homogénéité et l'omniprésence de ces valeurs qui finalement impactant sur un large éventail de processus organisationnels. Ainsi, il peut être utile si elle améliore la fidélité, l'engagement et réduit les coûts bureaucratiques au moyen de contrôle social, entre autres effets. Sans doute, ces facteurs autoriser une entreprise à obtenir un avantage compétitif par le biais de son peuple. Toutefois, forte culture apporte avec elle un ensemble potentiel de problèmes. Entreprises tout d'abord, la forte culture peuvent par inadvertance étouffer la créativité et l'innovation de leurs employés par le biais de l'engagement aveugle à un ensemble d'idées. Il ne fait employés plus sensibles à la pensée de groupe et moins prêtes à accepter les différentes idées ou de nouveaux modes de pensée, cela diminue la diversité intellectuelle dans la société. Tandis que la forte culture peut aider à la mise en œuvre d'idées créatives, il ne peut pas réellement aider pour les générer. L'économie moderne ressemble à un système adaptatif complexe plutôt qu'un système d'équilibre étroite où ces marchés présentent des périodes d'équilibre ponctué (périodes de calme relatif et la stabilité qui sont interrompues par des périodes orageuses ou points de ponctuation). Ces déséquilibres, il est difficile pour les participants de survivre pendant de longues périodes car leurs stratégies, compétences ou culture tendent à obtenir finement optimisé pour les périodes stables et puis tout à coup devenue obsolète lorsque la restructuration se produit. Les entreprises auront de la difficulté à survivre à des bouleversements, marché shakeouts et mutations technologiques.
Cultures fortes ne sont valables que si elles présentent des qualités d'adaptation et d'apprentissage. Dans le cas contraire, ils deviennent une responsabilité pendant les périodes de changements accélérés. Cette perspective offre une explication possible, pourquoi les culture forte performance les résultats sont mitigés. En outre, la culture est unique seulement s'il a des attributs et des caractéristiques qui ne sont pas communs aux cultures de nombreuses autres sociétés et s'est avéré pour être une source d'avantage concurrentiel soutenu. Ainsi, la recherche sur la culture-performance a au contrôle pour les valeurs distinctives de l'industrie afin d'évaluer ce qui est vraiment unique au sujet de chaque organisation. Ce point de vue, par conséquent, explique l'importance de distinguer les éléments culturels de chaque société dans le calcul des performances.
Il y a eu des preuves de la relation étroite entre la culture organisationnelle et la performance de l'organisation dans la recherche avant 2004. Gestion de qualité totale (GQT), le paradigme de la gestion basée sur les principes de la satisfaction totale du client, l'implication des travailleurs, amélioration continue et des partenariats à long terme avec les fournisseurs et clients, a été contestée dans le passé par de nombreuses organisations au sujet de sa capacité à améliorer le rendement financier de la société. Une étude réalisée par le Dr Vinod Singhal de la Georgia Institute of Technology et le Dr Kevin Hendricks de l'Université de Western Ontario en 2000 fournit des preuves tangibles que l'application effective du principe TQM ou la culture influe sur leurs bénéfices nets résultats. L'étude de cinq ans de plus de 600 lauréats de qualité a montré que, dans l'ensemble, ils ont connu une amélioration significative de la valeur de leurs résultats financiers comme les actions ordinaires, d'exploitation, vente et retour sur les ventes, l'emploi et croissance de l'actif.
Une constatation intéressante est que les entreprises qui remportent des prix basés sur des modèles comme le Baldrige ou le prix européen de la qualité ou autres récompenses de qualité indépendant, connu mieux résultats que ceux gagnant prix fournisseur seulement. Cette preuve fournit des arguments convaincants pour pourquoi les sociétés devraient utiliser des critères tels que le modèle européen d'Excellence pour la planification, la formation et l'évaluation, et pourquoi divers État et les organismes fédéraux doivent soutenir de telles initiatives de prix. En outre, les conclusions de cette étude a également indiquent que lauréats plus petits ou moins capitalistiques lauréats font nettement mieux que les grands gagnants du prix ou plus intensive des capitaux lauréats.
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